Les employé·e·s engagé·e·s font la différence entre une entreprise qui arrive juste à joindre les deux bouts et une autre destinée à exceller. Alors, comment aller au-delà des petites soirées au bureau pour toucher le cœur de nos employé·e·s ? Et quels sont les facteurs les plus importants de l’engagement d’un·e employé·e ?
Si vous faites une recherche rapide sur les meilleures pratiques d’engagement d’un·e employé·e, vous trouverez des listes entières d’instructions enthousiastes, mais qui restent vagues. C’est précisément la raison pour laquelle nous avons pris l’initiative d’analyser les études qui comportent beaucoup d’informations et de vous proposer ces cinq facteurs critiques d’engagement d’un·e employé·e, accompagnés par des exemples de la vie réelle.
Allons-y.
Qu’est-ce que l’engagement d’un·e employé·e ?
Tout d’abord, écartons une idée fausse trop répandue : l’engagement se distingue de la satisfaction au travail.
D’après Forbes, bien que le bonheur et la satisfaction des employé·e·s puissent constituer des aspects essentiels à un espace de travail productif, stimuler l’engagement des employé·e·s a le potentiel de surpasser ces deux aspects.
Voici la définition : « l’engagement des employé·e·s représente l’engagement émotionnel que les employé·e·s ont envers l’entreprise et ses objectifs. »
Le bonheur des employé·e·s peut pousser votre équipe à siffler un air enjoué, et la satisfaction au travail peut réduire les retards. En revanche, la vraie valeur de l’engagement des employé·e·s aura pour résultat de stimuler l’envie de chaque employé·e à réussir dans son rôle.
Cela pousse les membres des meilleures équipes à déployer des efforts plus discrets. En d’autres termes, ils s’écarteront pour faire ce qu’il faut pour réussir dans le rôle sans qu’on leur demande.
Vous cherchez des preuves ? Voici quelques statistiques.
Pourquoi l’engagement d’un·e employé·e est-il si essentiel ?
Voici ce que disent les dernières recherches :
- Une étude de Korn Ferry (anciennement Hay Group) a utilisé une enquête de diagnostic de performances engagées afin de comparer le niveau d’engagement de ses employé·e·s avec le montant des profits générés. Leurs cinq bureaux les plus engagés ont généré une moyenne de 72 000 $ de revenus supplémentaires par consultant·e que dans les cinq bureaux les moins engagés.
- Selon les recherches de Towers Perrin, les entreprises ayant des employé·e·s engagé·e·s gagnent des marges bénéficiaires nettes de 6 % supérieures à celles de leurs homologues désengagés.
- Le Engagement Institute a découvert que les employé·e·s désengagé·e·s peuvent coûter aux entreprises jusqu’à 560 milliards d’euros par an.
- Gallup signale qu’un personnel extrêmement engagé génère 21 % de rentabilité supplémentaire.
Pour finir, les employé·e·s désengagé·e·s peuvent venir au travail le temps qu’il faut, mais ils·elles ne vont pas être proactif·ve·s pour essayer de faire avancer votre entreprise.
Quels sont les principaux facteurs d’engagement d’un·e employé·e ?
Comment reconnaître les employé·e·s engagé·e·s et stimuler davantage le désir de réussir de vos employé·e·s actuel·le·s ? Heureusement, il existe de nombreuses recherches qui se penchent sur cette question en particulier.
Facteur 1 : recruter de manière attentive
Commençons par le début du parcours de l’employé·e : le recrutement.
Loin de nous l’idée de vous alarmer, mais une erreur de recrutement peut coûter en moyenne 15 000 €, et près de la moitié des employé·e·s quitteront leur emploi dans les six mois s’ils·elles se rendent compte que l’entreprise ne leur correspond pas.
De plus en plus d’entreprises sélectionnent les candidat·e·s à l’aide de scénarios de travail réalistes, afin que les recruteur·se·s puissent mieux comprendre le niveau de performance des candidat·e·s et que ceux·celles-ci aient une meilleure idée du poste à pourvoir. Recruter avec succès en regardant au-delà des compétences techniques et de l’éducation assure un pipeline de talents engagés et impliqués.
Bien entendu, avant de pouvoir faire cela, vous devez constituer un groupe de candidat·e·s qualifié·e·s.
Alors, comment identifier les employé·e·s qui excelleront ? La première étape consiste à évaluer les candidat·e·s dans leur ensemble. Comme le signale le directeur de la stratégie de talents, Gayle Norton, « les personnes peuvent posséder toutes les compétences et connaissances du monde, mais si elles ne sont pas motivées pour faire ce travail ou n’ont pas la une personnalité adaptée à leur environnement de travail, elles ne resteront pas longtemps. »
C’est là que les pré-évaluations des compétences entrent en jeu. Environ 82 % des entreprises utilisent désormais des tests de compétences au moment du recrutement pour choisir les candidat·e·s les plus adapté·e·s. De nombreuses entreprises utilisent à présent ces tests en haut de leur entonnoir avant d’étudier les CV et lettres de motivation. Les entreprises peuvent adapter ces évaluations aux besoins spécifiques d’un rôle, avec un mélange de compétences techniques et générales.
Alors que les tests de compétences techniques vérifient qu’un programmateur maîtrise Python ou qu’une ingénieure est à l’aise avec les maths, les tests de compétences générales donneront des informations sur une large gamme d’aptitudes pour un rôle. Par exemple, il existe des tests qui évaluent la capacité cognitive, le jugement situationnel, les compétences en programmation, les compétences logicielles et les compétences linguistiques.
Et étant donné que les employé·e·s qui correspondent aux valeurs de l’entreprise sont 13 % plus productif·ve·s, pensez à évaluer la personnalité de chaque candidat·e, l’adéquation culturelle, ainsi que les valeurs permettant de déterminer s’il y aura une plus-value culturelle.
Au bout du compte, les restructurations, les avantages et les formations ne peuvent rien contre un·e employé·e qui n’est tout simplement pas adapté·e à son poste ou qui ne se sent pas en phase avec l’entreprise.
Facteur 2 : définir la culture de votre entreprise
Développer une culture d’entreprise demande beaucoup plus d’efforts que de proposer des avantages divertissants au bureau. Même s’il est possible que vos employé·e·s se réjouissent d’une table de ping pong dans la salle de repos, cela ne les rapprochera pas de la mission centrale de l’entreprise.
Même après avoir recruté des candidat·e·s qui correspondent à votre culture, ils·elles doivent comprendre cette culture. Dans le cas contraire, vous aurez des employé·e·s sans but sur les bras, prenant en charge les tâches du quotidien mais sans connaissance de la mission générale, ni la motivation pour l’accomplir.
Selon les « 10 C de l’engagement des employé·e·s » du Ivey Business Journal (ne vous inquiétez pas, nous n’allons pas étudier les 10 !), la clarté (Clarity) est essentielle pour que le personnel soit informé et motivé. Comme le précisent les auteurs, « la réussite dans la vie et dans les entreprises est, en grande partie, déterminée par le niveau de clarté des individus vis-à-vis de leurs objectifs et ce qu’ils souhaitent accomplir. »
Mais alors, comment y arriver ?
La première étape consiste à choisir comment vous souhaitez que les employé·e·s, client·e·s et client·e·s potentiel·le·s perçoivent votre marque. Développez alors une liste de valeurs qui correspondent à cette aspiration, et appliquez-les dans votre quotidien.
Par exemple, lorsque General Dynamics souhaitait ré-engager son équipe après la restructuration qui a généré la perte de près d’un tiers de son personnel, l’entreprise a mis en œuvre un programme pour redéfinir ses normes et valeurs en fonction des commentaires des employé·e·s.
Après une série d’enquêtes de diagnostic et d’initiatives ciblées, GD a mis en place de nombreux changements, comme une liste des accomplissements des employé·e·s dans le bulletin d’information de la société. Après avoir redéfini ses valeurs selon les contributions des employé·e·s, les témoignages de réussite ont mis en valeur les employé·e·s ayant dépassé les objectifs de l’entreprise.
Dans cet exemple, non seulement l’entreprise a permis à ses employé·e·s de s’approprier la mission et la culture (pour ainsi leur donner une meilleure vision de l’entreprise), mais elle a aussi récompensé les personnes activement impliquées dans la culture.
Facteur 3 : impliquer les employé·e·s
Alison M. Konrad, professeure à la Ivey Business School de London, Ontario, est passionnée par ce qu’elle appelle les pratiques de travail à implication élevée, qui génèrent ensemble l’engagement des employé·e·s. Elle a écrit un article détaillé sur le sujet, mais tout peut être résumé à quatre principes : pouvoir, informations, connaissances et récompenses.
Voici à quoi cela ressemble :
- Donner aux employé·e·s le pouvoir d’avoir un impact sur leur entreprise peut se traduire par la mise en place de forums ou de systèmes de suggestion sur lesquels la direction peut agir.
- La diffusion d’information signifie fournir aux employé·e·s les données pertinentes et spécifiques à leur rôle (quelle que soit son importance) et la trajectoire de l’entreprise dans son ensemble.
- Améliorer les connaissances implique la mise en place de formations et d’un développement appropriés pour la réussite des employé·e·s.
- Offrir des récompenses requiert des incitations opportunes et sans équivoque pour encourager les contributions des employé·e·s.
Maintenant, comment se combinent ces quatre points pour créer un environnement professionnel engagé ?
Les usines de Chrysler l’ont fait lors de la mise en œuvre des « accords d’opération modernes » dans leurs usines. Ces accords ont changé les tâches internes de l’entreprise en réduisant les classifications d’emploi, en spécifiant les rémunérations/compétences dans chaque classification, en établissant des comité de consultation et en réorganisant les équipes de travail.
Chrysler a suivi les quatre principes de l’article de Konrad et, au final, 76 % de ses employé·e·s ont indiqué qu’ils·elles préféraient le nouveau système par rapport à l’ancien.
Et personne n’est mieux placé·e pour motiver et encourager un·e employé·e que le·la supérieur·e hiérarchique, ce qui nous amène au quatrième des cinq facteurs de l’engagement d’un·e employé·e.
Facteur 4 : cultiver le leadership inspirationnel
Vous avez peut-être déjà entendu dire que les personnes quittent les managers, pas les entreprises. Eh bien, il semblerait que ce dicton soit vrai.
En revenant aux 10 C mentionnés précédemment, le tout premier des C correspond à Connect (créer du lien) : « les leaders doivent prouver qu’ils·elles valorisent les employé·e·s. » Quelle que soit la quantité d’efforts déployés par une entreprise pour communiquer sa culture et sa vision ou encourager une implication élevée, un·e employé·e ne sera pas performant·e si son·sa manager ne l’est pas.
Ainsi, comment former de bon·ne·s leaders ? Tout d’abord, veillez à recruter les bonnes personnes pour les postes de leadership, puis mettez en place un système reposant davantage sur le dialogue et la transparence.
Par exemple, General Dynamics a mis en place une autre initiative en matière de gestion des performances : les échanges qui avaient habituellement lieu une fois par an à ce sujet se déroulent désormais plusieurs fois dans l’année.
Les discussions abordent plusieurs thèmes au lieu de se cantonner à une évaluation stricte des performances. Les thèmes comprennent la trajectoire de carrière, les problèmes potentiels, le bien-être et plus encore. Après ce changement, les employé·e·s ont signalé avoir de meilleures relations professionnelles, une meilleure motivation et une vision plus claire de l’entreprise dans son ensemble.
Le leadership inspirant se réduit généralement à un investissement de temps de la part des leaders de l’entreprise.
Nous pouvons prendre l’exemple du PDG de WestJet Airlines, Clive Beddoe, qui a pris le temps d’expliquer sa stratégie et initiatives à ses employé·e·s alors même qu’il était en retard pour son propre discours. En utilisant son temps pour écouter, répondre aux questions et créer des liens avec l’équipe, il a donné un bel exemple de leadership inspirationnel.
Toutefois, les leaders peuvent créer des liens uniquement s’ils·elles savent communiquer.
Facteur 5 : encourager une communication claire
Vous vous en doutez, il s’agit d’un autre des 10 C. Deux, en fait : Convey (transmettre) et Congratulate (féliciter). Tout se résume par une communication parfaitement limpide.
« Convey » signifie transmettre aux employé·e·s les attentes et les commentaires qui s’appliquent à ce qu’ils·elles ont fait, alors que « Congratulate » signifie faire autant de commentaires spécifiques et positifs que de potentielles critiques.
Dans leur étude, Hay Group a touché dans le mille lorsqu’il a été annoncé que « le feedback est essentiel pour orienter les employé·e·s, mais de nombreuses entreprises sont vraiment mauvaises lorsqu’il s’agit de le donner. » Pas très encourageant…
Lorsque les managers s’améliorent dans l’aspect « Convey » (transmettre) de communication, ils·elles apprennent à décomposer les processus en étapes assimilables, à définir des objectifs pratiques, à pratiquer l’écoute active et à faire attention à la progression de leurs employé·e·s.
Une fois le processus déterminé, le feedback doit aller dans les deux sens : une réaction immédiate pour les mauvaises performances comme pour un travail bien fait.
À quoi cela ressemble-t-il dans la pratique ? Regardons en dehors du monde de l’entreprise. Le coach de basketball de UCLA, John Wooden, était connu pour garder des notes détaillées de chacun de ses joueurs, des améliorations mineures aux réussites victorieuses. Il s’asseyait ensuite avec ses joueurs et proposait un feedback cohérent, détaillé, qui montrait qu’il était attentif à ce qui se passait et leur donnait une orientation nécessaire.
Ce n’est pas une surprise d’apprendre que 60 % des employé·e·s admettent être plus productif·ve·s lorsqu’ils·elles comprennent mieux ce que les leaders pensent, où va l’entreprise et ce qu’ils·elles peuvent faire pour avoir un impact.
Bien entendu, tout cela va de concert avec notre dernier facteur en termes de leadership inspirationnel, à savoir réunir des candidat·e·s qui savent communiquer. Et tous ces facteurs s’appliquent aussi à d’autres contextes.
Augmentez l’engagement des employé·e·s avec ces 5 facteurs
Il n’existe pas de solution rapide pour créer l’engagement des employé·e·s dans votre entreprise. Réunir des équipes hautement performantes prend du temps et tout le monde doit y adhérer. Les entreprises les plus performantes mentionnées dans cet article étaient prêtes à prendre en compte les contributions de l’ensemble de leur personnel et à mettre en œuvre de multiples initiatives.
En mettant en œuvre des initiatives reposant sur ces cinq facteurs d’engagement des employé·e·s, vous aurez une bonne base pour que vos employé·e·s soient plus heureux·ses et plus stimulé·e·s.
