Test de plus-value culturelle : faire preuve d’objectivité pour un « recrutement culturel »

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Test de plus-value culturelle : faire preuve d’objectivité pour un « recrutement culturel »

Près de quatre décennies après l’apparition de la première version de l’adage « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner » dans print, il semblerait que le monde des affaires n’ait pas encore trouvé d’accord sur la façon de recruter pour la culture. Le concept en soi ne semble même pas trouver de consensus.

La difficulté réside dans le fait que la culture n’est pas tangible. La culture est un ensemble de valeurs partagées par l’équipe (de manière consciente ou inconsciente) et qui s’exprime dans les comportements et les actions que les membres individuels de l’équipe adoptent au quotidien. Historiquement, il a toujours été difficile de définir la culture d’une manière objective et quantifiable afin de pouvoir l’exploiter pour le recrutement.

At TestGorilla we’ve created a test to help you do just that: hire for culture in an objective, measurable, and repeatable way. We call it the culture add test because it helps you identify and hire individuals who can thrive at your organization and make positive contributions to its culture. 

Avant de plonger dans notre test et son fonctionnement, examinons les principales objections soulevées à l’encontre du recrutement « culturel », et comment l’expression « adéquation culturelle » en particulier est devenue un terme moralement chargé. 

Comment l’adéquation culturelle est devenue un terme moralement chargé

Patty McCord, responsable du recrutement de talents pour Netflix de 1998 à 2012, a conseillé aux entreprises d’arrêter les recrutements pour l’adéquation culturelle. Facebook a exclu complètement l’expression de son processus de recrutement. Pourquoi de telles représailles à l’encontre de l’adéquation culturelle pendant le recrutement ? 

Parce que l’adéquation culturelle « est devenue indésirable », comme l’a expliqué Lauren Rivera dans un article du New York Times

Rivera retrace les origines de l’expression « adéquation culturelle » (ou « culture fit ») à l’article de Jenifer A. Chatmanon sur l’adaptation personne-entreprise. Chatman définissait « l’adaptation personne-entreprise » par « la congruence entre les modèles de valeurs de l’entreprise et les modèles de valeurs individuelles », et concluait qu’une adéquation pouvait améliorer la satisfaction et l’exercice du travail.

Le monde de l’entreprise, avide d’améliorer ses recrutements et ses équipes, et d’augmenter l’engagement et la satisfaction de ses employé·e·s, a vite récupéré l’idée. Mais sans un bon instrument et un bon processus permettant d’évaluer cette adéquation culturelle, l’application du concept n’a fait qu’empirer. 

Les valeurs personnelles d’un individu sont devenues assimilées aux traits de personnalité de l’individu, à ses passe-temps et à ses activités sociales. Et les valeurs de l’entreprise ont glissé vers les expériences culturelles, le niveau de formation et les préférences sociales du·de la manager du recrutement. 

Au fil du temps, « adéquation » a disparu d’une congruence de valeurs et est passée à « s’adapter » socialement comme déterminé par « l’instinct » du·de la manager du recrutement à propos de chaque candidat·e. Et la « culture » est passé aux fioritures culturelles telles que les tables de ping-pong, les poufs, le café gratuit et tous les autres avantages offerts par l’entreprise (particulièrement les entreprises de tech de la Silicon Valley) aux employé·e·s et qui n’ont plus grand-chose à voir avec les valeurs plus profondes de la culture d’entreprise. 

Pour finir, « l’adéquation culturelle » a été réduite à une question : « Ai-je envie d’aller boire une bière avec cette personne après le travail ? ». En cas de réponse négative, la personne « n’est pas adaptée ». « L’adéquation culturelle » est devenue un code pour laisser les biais (à la fois explicites et implicites) modeler le processus de recrutement.

Cette interprétation de l’adéquation culturelle est sans commune mesure avec la signification originale de l’adéquation des valeurs de la personne avec celles de l’entreprise. Naturellement, le gouffre entre les deux définitions a fait de « l’adéquation culturelle » un concept clivant parmi les recruteur·se·s et les professionnel·le·s des RH. 

Les personnes qui défendent toujours « l’adéquation culturelle » mettent en garde contre une utilisation inappropriée de ce concept. Mais étant donné le passif accumulé par cette expression avec le temps, bon nombre d’entreprises et de professionnel·le·s du recrutement préconisent un concept nouveau, plus flexible et plus inclusif : la plus-value culturelle.

Découvrons ce que le recrutement dans un objectif de « plus-value culturelle » apporte à l’équation et en quoi cela aide les entreprises à dépasser les aspects limitants et les malentendus de « l’adéquation culturelle ». 

De l’adéquation culturelle à la plus-value culturelle : ce que vous devriez rechercher dans le recrutement

La demande croissante des responsables de la diversité et de l’inclusion reflète l’importance croissante de ces problèmes au sein des entreprises. La culture d’entreprise n’est plus associée à « l’adéquation » mais à la création d’un environnement dans lequel les différent·e·s employé·e·s peuvent se sentir inclus·es et réaliser des contributions précieuses. 

Mais cette « adéquation culturelle » n’a pas été entièrement laissée de côté. Avec le passage à la « plus-value culturelle », les entreprises continuent à souligner l’importance de cette « culture » dans la création d’équipes performantes. Que signifie donc le « recrutement culturel » à un niveau élémentaire et pourquoi est-ce si important ?

L’importance du « recrutement culturel »

Le recrutement dit culturel est une pratique de recrutement basée sur un alignement des valeurs : une congruence des valeurs, comme l’a indiqué Mme Chatman dans son article. 

Les valeurs constituent les bases d’une entreprise, les piliers sur lesquels elle grandit et se développe, et les principes de fonctionnement qui déterminent comment une entreprise fait ce qu’elle fait. 

Les méta-analyses de différentes études concernant l’adéquation des individus dans le milieu professionnel et publiées par Kristof-Brown et al. en 2005 montrent qu’une meilleure harmonisation entre un·e employé·e et l’entreprise génère plus de satisfaction au travail, plus d’engagement de la part des employé·e·s et plus de fidélisation des employé·e·s.

Le recrutement de type culturel implique d’évaluer si les valeurs des candidat·e·s correspondent à celles de l’entreprise afin de recruter des employé·e·s qui peuvent s’épanouir dans cette entreprise et contribuer positivement à l’équipe dans son ensemble. 

Culture, diversité, innovation : les entreprises peuvent-elles combiner toutes ces valeurs ?

Les entreprises peuvent-elles effectuer un recrutement dit culturel tout en augmentant la diversité et l’innovation ? Absolument. En fait, les entreprises doivent recruter en gardant un œil sur ces trois aspects (culture, diversité et innovation) afin de bénéficier de celles-ci individuellement. 

Dans leur article de la Harvard Business Review intitulé « Diverse Teams Feel Less Comfortable—and That’s Why They Perform Better » (Les équipes diversifiées se sentent moins à l’aise, et c’est pourquoi elles sont plus performantes), David Rock, Heidi Grant, et Jacqui Grey mettent en évidence que la diversité peut uniquement fonctionner si elle est soutenue par des valeurs communes. 

« La diversité n’est pas un remède absolu et peut parfois générer un conflit destructeur. Lorsque cela se produit, c’est souvent dû au fait que des membres de l’équipe apportent différentes valeurs, et non pas différentes idées. Il est difficile de surmonter les différences de valeurs, même si tous les acteurs sont bien intentionnés. »


« Diverse Teams Feel Less Comfortable—and That’s Why They Perform Better », Harvard Business Review, par David Rock, Heidi Grant et Jacqui Grey

Des études ont démontré que les équipes les plus diverses font preuve de plus d’innovation et obtiennent de meilleurs résultats professionnels.

  • Elles prennent davantage de décisions objectives
  • Elles s’encouragent et se stimulent plus souvent
  • Elles traitent les informations plus soigneusement
  • Elles innovent plus rapidement
  • Elles gagnent des bénéfices plus importants

Le recrutement dit culturel doit se baser sur une congruence des valeurs, et non pas sur l’adéquation du·de la candidat·e aux croyances et préférences de la personne qui lui fait passer l’entretien. Il s’agit du piège classique de l’effet miroir. Si le recrutement repose vraiment sur les valeurs, il aidera à stimuler à la fois la diversité et l’innovation dans votre entreprise.

Faire évoluer votre culture avec des ajouts réfléchis

La culture de votre entreprise est un être vivant, qui évolue et croît en même temps que l’entreprise. Essayer de conserver votre culture en recrutant des employé·e·s qui lui « correspondent » peut limiter la croissance de votre entreprise. Au contraire, vous avez tout avantage à faire évoluer votre culture via des ajouts réfléchis qui peuvent améliorer votre équipe en plein développement.

Une étude menée par Jim Barron et Mike Hannon à la Stanford University a démontré que les recrutements de type « adéquation culturelle » aidaient à la réussite des startups qui avait mis la priorité sur cet aspect dès leurs débuts. Mais une fois que ces entreprises avaient été introduites en bourse, leurs performances déclinaient et leur croissance était plus lente que celle d’autres sociétés. Les startups qui s’étaient concentrées sur l’adéquation culturelle manquaient de facteurs de diversité et d’innovation qui nourrissent les performances des équipes qui s’agrandissent.

Le psychologue organisationnel, Adam Grant, attire l’attention sur le fait que le problème repose précisément sur le terme « adéquation ». Les premier·ère·s employé·e·s d’une petite startup, par défaut, définissent les valeurs qui formeront la base de la culture d’entreprise. Et lorsqu’il existe une harmonisation des valeurs entre les premier·ère·s employé·e·s, l’équipe est performante. Avec sa croissance, quand la startup essaie de répliquer sa culture en recrutant des employé·e·s « en adéquation », cela commence à créer une sorte de pensée unique qui freine le développement. 

Au contraire, les entreprises en pleine croissance devraient rechercher des employé·e·s « originaux·ales » d’après Grant. Elles devraient faire appel des individus pouvant contribuer aux comportements et aux activités qui aideront à façonner l’entreprise et sa culture dans une nouvelle version améliorée d’elle-même afin d’atteindre des objectifs encore plus ambitieux.

Cela ne signifie pas que vous devriez abandonner vos valeurs essentielles ou arrêter d’évaluer si des candidat·e·s partagent ces valeurs. Les valeurs de votre entreprise constituent votre socle, et à moins d’un changement radical dans l’entreprise, elles le seront toujours. Ce que vous recherchez en réalité, ce sont des « ajouts » réfléchis. Vous souhaitez « ajouter » des éléments (comportements et activités) qui faciliteront l’amélioration de votre culture de base.

Recruter dans un objectif de « plus-value culturelle » permet de maintenir un recrutement basé sur une harmonisation des valeurs essentielles tout en mettant en valeur (et en rappelant) l’importance des nouvelles contributions dans la maturation d’une culture saine, diverse et innovante au fur et à mesure de notre croissance.

C’est probablement la raison pour laquelle les entreprises telles que Pandora, Greenhouse et Lattice ont pleinement adopté le concept de « plus-value culturelle » dans leur processus de recrutement.

La difficulté du recrutement avec un objectif de « plus-value culturelle »

Le concept de « plus-value culturelle » marque une importante amélioration dans la manière dont nous concevons le recrutement. Mais comment le mettre en pratique ? 

Le recrutement de type « plus-value culturelle » présente certains des mêmes risques que le recrutement de type « adéquation culturelle ». Comme nous l’avons déjà expliqué, la partie « culture » des deux concepts requiert que les entreprises recrutent en fonction des valeurs. Même si « ce qui doit » être fait est bien défini, il n’a jamais existé de bon processus pour « comment » le faire, jusqu’à aujourd’hui. 

Chatman, dans son article de 1991, encourageait les entreprises et les employé·e·s à rassembler des informations sur les valeurs de chacun·e·s avant de prendre une décision de recrutement peut-être en « posant des questions » qui pourraient révéler ces valeurs.

Lorsque l’expression « adéquation culturelle » a commencé à devenir « indésirable », les questions sont devenues similaires à celles d’un « beer test » : quelle musique vous écoutez en conduisant, et d’autres questions appelant des informations superficielles non pertinentes. Avec la réévaluation de la « plus-value culturelle », ces questions ont évolué en questions d’entretien structurées destinées à approfondir les connaissances sur les candidat·e·s. 

Mener des entretiens structurés signifie que le comité de recrutement détermine un·e candidat·e idéal·e recherché·e à l’avance et établit des questions afin d’évaluer les candidat·e·s en fonction de ces exigences. Greenhouse ATS a même ajouté une section spéciale à ses fiches d’évaluation pour les entretiens de « plus-value culturelle » durant lesquels les équipes de recrutement peuvent établir la liste des valeurs à évaluer et prendre des notes sur les réponses des candidat·e·s. 

Bien que les questions des entretiens sont utiles, elles ne permettent pas vraiment de mesurer l’adéquation de manière cohérente. Les data d’entretien sont qualitatives par nature et souvent influencées davantage par l’impression qu’ont les interviewers du·de la candidat·e que par les propres valeurs et comportements du·de la candidat·e. En outre, les notes prises pendant les entretiens ne peuvent pas être révisées, évaluées et classées de manière objective et mesurable.

Prenons comme exemple deux célèbres illusions d’optique pour illustrer ce point. 

De quelle couleur sont les cœurs sur l’image ci-dessous ? 

Réponse correcte : ils sont tous de la même couleur. Votre cerveau, toutefois, interprète la valeur de couleur de chaque cœur différemment en fonction du contexte immédiat. 

 
					Illusion d’optique des cœurs

Source de l’image (modifiée)

Un effet similaire peut se produire cognitivement lorsque nous essayons de jauger les valeurs via des questions et des réponses. Chaque interviewer et candidat·e peuvent interpréter différemment une question ou une réponse à propos d’une valeur spécifique selon leurs expériences préalables avec cette valeur et leur expérience personnelle pendant l’entretien. 

Les choses deviennent plus compliquées lorsque les interviewers comparent leurs notes à propos de différent·e·s candidat·e·s. Ce qu’ils·elles voient ressemble à la célèbre illusion du mur du café.

 
					Illusion d’optique en ligne

Source de l’image (modifiée)

Toutes les lignes sont parallèles, mais étant donné que les unités de mesure ne s’alignent pas avec précision, la personne qui visionne perçoit au contraire une image sens dessus dessous. 

Les data qualitatives des entretiens peuvent s’avérer exceptionnelles lorsque vous souhaitez approfondir et mieux comprendre des points spécifiques à propos de vos candidat·e·s. Mais sans objectif de base pour savoir par où commencer, elles peuvent vous mettre sur une fausse piste.

Comme Joeri Hofmans et Timothy A. Judge l’expliquent dans leur article de la Harvard Business Review, « vous ne pouvez pas déterminer d’adéquation culturelle (ou de plus-value culturelle dans notre cas) sans mesure appropriée. Cela consiste en trois étapes : 

  1. Tout d’abord, vous devez mesurer les valeurs actuelles de l’entreprise ou de l’équipe. Vous pouvez le faire en mesurant les valeurs de chaque employé·e de l’entreprise ou de l’équipe en utilisant un instrument de valeur normalisé. 
  2. Ensuite, étant donné que l’objectif consiste à comparer les valeurs des candidat·e·s à celles de l’entreprise ou de l’équipe, l’évaluation de la valeur du·de la candidat·e doit s’effectuer à l’aide du même instrument normalisé. 
  3. Troisièmement, vous souhaitez comparer objectivement le profil de valeurs du·de la candidat·e avec celui de l’équipe ou de l’entreprise dans son ensemble. L’utilisation d’algorithmes peut vous aider à minimiser les biais au cours de cette étape. »

At TestGorilla, we’ve built precisely this measurement tool to help you define, measure, and determine the alignment of values and behaviors between your organization and your candidates so you can hire for culture add reliably and objectively. Let’s see how it works! 

Le test de plus-value culturelle TestGorilla : recruter objectivement une plus-value culturelle

Pour mesurer de manière objective, vous devez disposer d’une mesure standard sur laquelle baser vos comparaisons. Pour mesurer de nombreux éléments de manière objective, vous devez les évaluer par rapport à la même mesure et comparer les résultats. 

That’s no revelation. It’s the reason we have things like rulers, scales, and standard cup sizes. It’s also the reason we offer skills tests at TestGorilla. A candidate’s years of experience can’t reveal how skilled the candidate is in an area and how skilled they are in comparison to other candidates. A standardized skills test can. 

Le test de plus-value culturelle de TestGorilla offre la même utilité, mais pour votre culture. Il commence par définir la norme pour votre culture via un questionnaire que vous devez remplir, puis utilise le même instrument pour mesurer l’harmonisation de vos candidat·e·s.

The test evaluates alignment on two parameters: 

  1. Valeur : nous mesurons la manière dont les valeurs personnelles de chaque candidat·e correspondent aux valeurs de votre entreprise.
  2. Comportements : nous mesurons en quoi les comportements de chaque candidat·e dans leur rôle correspondent aux comportements que vous souhaitez ajouter à votre équipe via le poste spécifique.

The first part of the test helps you build a strong foundation by measuring the alignment of values between your organization and your candidates. The last part helps you determine and evaluate the behaviors that will round out your team and its current culture into a more diverse and innovative group.

How the test measures values and behaviors

To measure the two parameters for the culture add test and set a standard for your candidates, we give you a list of relevant words in each category and ask you to rate their importance on a scale of one to five. 

Nous donnons ensuite à chaque candidat·e la même liste de mots (sans leur montrer vos évaluations) et nous leur demandons de sélectionner les 10 mots de chaque catégorie auxquels ils·elles s’identifient le plus. Une fois que les candidat·e·s soumettent leur sélection, ils·elles sont automatiquement évalué·e·s en fonction des notations que vous avez fournies. Vous pouvez alors voir le niveau d’harmonisation des candidat·e·s avec votre entreprise. 

In addition to overall comparison scores, you can also see the specific words each candidate chose, so you can discuss their choices and what they mean to them at a deeper level during a culture add interview to understand why the candidate made certain choices. These discussions can provide additional context about how candidates align with your team and the contributions they can make to your culture.  

Les valeurs s’appliquent à l’ensemble de votre entreprise et vous devez conserver les mêmes notations pour tous vos postes. 

Exemples de valeurs :

  • Réussite
  • Égalité
  • Indépendance

Un grand nombre de valeurs de notre liste ne correspondront pas aux mots exacts que vous utilisez pour définir les valeurs de votre entreprise, mais ce n’est pas problématique. En fait, il peut même s’agir d’un avantage pour vous, car les candidat·e·s ne pourront pas deviner vos 10 valeurs principales en consultant le site Web de votre entreprise.

Les comportements se rapportent à la façon dont les candidat·e·s approchent leur travail et ce que vous considérez essentiel à la réussite dans un rôle spécifique.

Contrairement aux valeurs, les comportements souhaitables varieront d’un poste à l’autre selon les besoins du poste et de la composition actuelle de l’équipe.

Exemples de traits de caractère :

  • Analytique 
  • Assidu
  • Serviable

En sélectionnant des candidat·e·s ayant des comportements particuliers d’un poste à l’autre (et en définissant ces comportements à l’avance), vous pouvez identifier et interviewer différentes listes d’employé·e·s. En effet, lorsque vous examinez les comportements d’une manière normalisée pour tous·tes vos candidat·e·s, vous évitez les évaluations subjectives et les hypothèses basées sur des facteurs tels que l’éducation, la race, l’ethnie, le sexe, et d’autres paramètres qui pourraient (inconsciemment) influencer votre évaluation du·de la candidat·e. 

Les intérêts, similaires aux comportements, peuvent être classés par ordre de priorité en fonction de la composition de l’équipe. Par exemple, si vous avez une équipe composée de personnes dynamiques sur le terrain, vous pouvez l’équilibrer en recrutant une personne qui préfère élaborer des stratégies.

Rating what you’re looking for in a new team member across the parameters of values and behaviors will allow you to define both the core of your culture and the additions you’re looking to bring into it through your new hire.

Maintenir l’objectivité dans les mesures de plus-value culturelle

Un outil de mesure standard permet de résoudre la moitié des problèmes d’objectivité pour mesurer la plus-value culturelle, ou mesurer n’importe quel autre élément à ce sujet. L’autre moitié des problèmes d’objectivité ne dépend pas de l’instrument, mais plutôt des personnes qui utilisent l’instrument.

Malgré toutes nos bonnes intentions, deux choses peuvent nous faire perdre notre objectivité : les biais implicites et le désir de plaire. La manière dont nous avons configuré le test de plus-value culturelle vous protège de ces deux possibilités. 

Empêcher les biais implicites. Nous ne pouvons pas obtenir de réponses objectives avec des instruments normalisés si nous appliquons le principe de deux poids deux mesures (ou même plus) à la lecture des résultats. Le deux poids deux mesures peut s’insinuer via des biais implicites. Nous n’avons pas l’intention de juger les candidat·e·s différemment, mais certains détails les concernant (leur âge, leur ethnie, leur sexe, leur marque de chaussures, ou n’importe quel autre élément) nous mènent à prendre une décision inconsciente à leur sujet. Cela peut avoir un impact sur la manière dont nous interprétons ce qu’ils·elles disent et leur niveau de performance. 

Pour éviter tout type de biais implicite, nous vous demandons de remplir les questionnaires afin de déterminer et de mesurer les valeurs, les comportements et les activités que vous recherchez chez les candidat·e·s avant de les rencontrer ou de consulter leurs résultats. De cette façon, vos évaluations resteront objectives et vous pourrez évaluer chaque candidat·e en fonction de son score, et non de votre perception reposant sur des facteurs externes. 

Surmonter le désir de plaire d’un·e candidat·e. Les candidat·e·s veulent vous impressionner. Ils·elles veulent que vous les aimiez et se voir proposer le poste. Même si l’enthousiasme est tout à fait bienvenu, un souci excessif de plaire peut vous desservir, vous et le candidat·e, car cela ne vous permet pas de jauger correctement l’alignement avec les valeurs de l’entreprise.

Lorsque des candidat·e·s font le test de plus-value culturelle dans le cadre de leur candidature auprès de votre entreprise, ils·elles ne peuvent pas vous donner les réponses « idéales » basées sur la manière dont vous leur parlez au cours d’une conversation ou sur ce qu’ils·elles perçoivent de vous et de votre entreprise pendant un entretien. Cela vous permet de contrôler leur désir de plaire, et de procéder à une évaluation plus objective de ce que chaque candidat·e peut apporter au poste.

De plus, la durée limite du test (les candidat·e·s ont 10 minutes pour l’effectuer) leur permet de garder le cap et de rester honnêtes. Ils·elles n’ont pas suffisamment de temps pour faire des recherches sur votre entreprise dans le but d’en savoir plus sur les valeurs, les comportements ou les activités que vous auriez choisis. En outre, lorsque vous les invitez pour une évaluation, ils·elles n’ont pas d’indication sur les tests qui leur seront proposés. Ils·elles ne peuvent donc pas réellement s’y préparer. 

Même si un·e candidat·e essaie de faire des recherches sur votre entreprise à l’instant T, les mécanismes anti-fraude de notre plateforme ont tendance à les en empêcher. Le logiciel suit les candidat·e·s lorsqu’ils·elles quittent la fenêtre du test et prend des photos des candidat·e·s de manière aléatoire pendant l’évaluation pour montrer s’ils·elles utilisent un appareil mobile à des fins de recherche.

Avec la mise en place de ces mesures, vous pouvez étudier et évaluer objectivement les résultats de vos candidat·e·s, tout en sachant que chaque personne a répondu aussi honnêtement que possible.

Commencer le recrutement de plus-value culturelle dès aujourd’hui

Un forte culture qui évolue et grandit avec votre entreprise peut faire la différence entre la réussite et l’échec de votre société. 

The culture add test helps you find candidates who share your organization’s core values and who bring the behaviors that matter most for growing your team. Focusing on the combination of these core elements will keep you from basing your evaluation on extraneous factors that can introduce bias and contribute to your company’s diversity, innovation, and overall success.
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