La prueba de valor agregado cultural: aplicar objetividad a la contratación según la adaptación a la cultura laboral

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La prueba de valor agregado cultural: aplicar objetividad a la contratación según la adaptación a la cultura laboral

Casi cuatro décadas después de que aparezca impresa la primera variante del dicho “la cultura se come a la estrategia para el desayuno”, parece no haber consenso en los círculos empresariales en cuanto a cómo contratar según la adaptación a la cultura laboral, o incluso si debe tener lugar este tipo de contratación.

El desafío es que la cultura no es un elemento tangible. Es un conjunto de valores que posee un equipo en conjunto (ya sea de manera consciente o no) que se expresan en las conductas y las acciones diarias de los miembros individuales de ese equipo. Como tal, históricamente ha sido difícil definir la cultura de forma objetiva y cuantificable que pueda aprovecharse en la contratación.

At TestGorilla we’ve created a test to help you do just that: hire for culture in an objective, measurable, and repeatable way. We call it the culture add test because it helps you identify and hire individuals who can thrive at your organization and make positive contributions to its culture. 

Antes de abocarnos de lleno en la prueba y en cómo funciona, se analizarán las objeciones principales contra la contratación según la adaptación a la cultura laboral y cómo la frase “adaptación a la cultura laboral” en particular se volvió un término cargado.

Cómo la adaptación a la cultura laboral se volvió un término cargado

Patty McCord, directora de talentos de Netflix de 1998 a 2012, aconsejó a las empresas a que dejen de contratar según la adaptación a la cultura laboral. Facebook prohibió el término por completo en sus procesos de contratación. ¿Por qué se produjeron estas extremas represalias contra la atención a la adaptación a la cultura laboral en la contratación?

Porque la adaptación a la cultura laboral “se volvió corrupta”, según indica Lauren Rivera en un artículo del New York Times.

Rivera rastrea el origen del término “adaptación a la cultura laboral” a un artículo de Jenifer A. Chatman sobre la adaptación persona-organización. Chatman definió a la “adaptación persona-organización” como “la congruencia entre patrones de valores organizativos y patrones de valores individuales”, y concluyó que tal adaptación puede aumentar la satisfacción y la permanencia en el trabajo.

El mundo empresarial, ansioso por contratar a mejores candidatos, mejorar los equipos y aumentar tanto el compromiso como la satisfacción de los empleados, rápidamente adoptó la idea. Pero, sin un buen instrumento y un buen proceso para evaluar la adaptación a la cultura laboral, el uso del concepto empeoró las cosas.

Los valores personales de la persona comenzaron a equipararse con las cualidades de la personalidad, los pasatiempos y los intereses sociales de esta. Además, los valores de la organización se transformaron en las experiencias culturales, los antecedentes educativos y las preferencias sociales del manager de contratación.

Con el tiempo, la “adaptación” dejó de ser una congruencia de valores y comenzó a tratarse sobre “adaptarse” socialmente según lodetermine la “corazonada” del manager de contratación sobre cada candidato. También, la “cultura” comenzó a tratarse sobre banalidades culturales como mesas de ping-pong, pufs, café gratis y otras ventajas que las empresas (en particular, las empresas tecnológicas de Silicon Valley) empezaron a ofrecerles a los empleados y que muy poco tenían que ver con los valores más profundos de la cultura del lugar de trabajo.

Eventualmente, la “adaptación a la cultura laboral” se redujo a una pregunta: “¿Me gustaría tomar una cerveza con esta persona después del trabajo?”. Si la respuesta es negativa, significa que esta persona no “se adapta”. La “adaptación a la cultura laboral” se transformó en un protocolo que permitía que el sesgo (tanto explícito como implícito) moldeara el proceso de contratación.

Esta interpretación de la adaptación a la cultura laboral está a años luz del significado original de la adaptación persona-organización de Chatman. Es comprensible que la brecha entre los dos significados haya vuelto a la “adaptación a la cultura laboral” un término divisorio entre los reclutadores y los profesionales de RR. HH. 

Aquellas personas que todavía promueven la “adaptación a la cultura laboral” advierten que debe usarse correctamente. Pero, dada la carga que el término acumuló con el tiempo, muchas empresas y varios profesionales de contratación promueven un término nuevo, más flexible y más inclusivo: “valor agregado cultural”.

Exploremos lo que trae a la ecuación contratar según el “valor agregado cultural” y cómo ayuda a las empresas a superar los aspectos y los malentendidos limitantes de la “adaptación a la cultura laboral”.

De la adaptación al valor agregado cultural: en base a qué deberías contratar

El aumento de la demanda de profesionales de diversidad e inclusión refleja la creciente importancia que las organizaciones les dan a estos aspectos. La cultura corporativa ya no se trata sobre “adaptarse”, sino sobre crear un entorno en donde los diversos empleados puedan sentirse incluidos y puedan contribuir de forma valiosa.

Sin embargo, la “adaptación a la cultura laboral” no se descartó por completo. Al alejarse de la “adaptación a la cultura laboral” para acercarse al “valor agregado cultural”, las empresas siguen destacando la importancia que la “cultura” tiene a la hora de construir equipos exitosos. Entonces, ¿qué significa básicamente “contratar según la adaptación a la cultura laboral” y por qué es importante?

La importancia de “contratar según la adaptación a la cultura laboral”

Contratar según la adaptación a la cultura laboral es la práctica de contratar según la alineación de valores (una congruencia de valores, según lo denominó Chatman en su artículo).

Los valores son las bases de una empresa. Son los pilares sobre los que la empresa crece y se desarrolla, y los principios operativos que determinan cómo la empresa hace lo que hace.

Los metaanálisis de varios estudios sobre la adaptación de las personas en el trabajo que publicó Kristof-Brown et al. en 2005, mostraron que una mejor alineación entre el empleado y la organización da lugar a una mayor satisfacción laboral, un mejor compromiso por parte de los empleados y un aumento de la permanencia.

Contratar según la adaptación a la cultura laboral significa evaluar si los valores del candidato se alinean con los valores de la organización, y así poder contratar a empleados que puedan progresar en esa organización y contribuir de forma positiva en el equipo como un todo.

Cultura, diversidad, innovación: ¿las empresas pueden tenerlo todo?

¿Las empresas pueden contratar según la adaptación a la cultura laboral y al mismo tiempo aumentar la diversidad y la innovación? Por supuesto. De hecho, las empresas deben contratar prestando atención a estos tres aspectos (cultura, diversidad e innovación) para beneficiarse de todos ellos de forma individual.

En su artículo “Los equipos diversos se sienten menos cómodos, y así es como se desempeñan mejor” de la revista Harvard Business Review, David Rock, Heidi Grant y Jacqui Grey recalcan que, para que funcione la diversidad, esta debe estar respaldada por valores en común.

“La diversidad no es una panacea y, por momentos, puede dar lugar a conflictos perjudiciales. Cuando eso ocurre, suele deberse a que los miembros del equipo traen consigo diferentes valores, en lugar de diferentes ideas. Es difícil superar las diferencias en los valores, sin importar qué tan buenas sean las intenciones de los colegas”.


“Los equipos diversos se sienten menos cómodos, y así es como se desempeñan mejor,” Harvard Business Review, escrito por David Rock, Heidi Grant y Jacqui Grey

Algunos estudios mostraron que los equipos diversos son más innovadores y obtienen mejores resultados empresariales. Pueden hacer lo siguiente:

  • Tomar decisiones más objetivas
  • Incentivarse y desafiarse entre sí con más frecuencia
  • Procesar información con más cuidado
  • Innovar más rápido
  • Obtener mayores ganancias

La contratación según la adaptación a la cultura laboral debería basarse en una congruencia de valores, no en lo bien que refleja el candidato las propias creencias y preferencias del entrevistador, un inconveniente frecuente denominado “mérito espejo”. Además, cuando la contratación se basa en valores, ayuda a estimular tanto la diversidad como la innovación en la empresa.

Evolucionar la cultura con incorporaciones significativas

La cultura de la empresa es algo vivo que cambia y crece junto con la organización. Tratar de mantener la cultura contratando a personas que “se adaptan” puede reprimir el crecimiento de la empresa. En su lugar, es aconsejable evolucionar la cultura mediante incorporaciones significativas que mejoren el crecimiento del equipo.

Un estudio que llevaron a cabo Jim Barron y Mike Hannon en la Universidad de Stanford mostró que contratar según “la adaptación a la cultura laboral” ayudó a las empresas emergentes en primera etapa a tener éxito a una velocidad superior en comparación con las empresas emergentes que no priorizaron la adaptación en la contratación. Sin embargo, cuando esas empresas emergentes presentaron una oferta pública de venta, su desempeño disminuyó y crecieron a un rito más lento que otras empresas. Las empresas emergentes que se enfocaron en la adaptación a la cultura laboral carecían de factores de diversidad e innovación que ayudan a que los equipos en crecimiento se desempeñen mejor.

El psicólogo organizacional Adam Grant indica que el problema yace, precisamente, en la “adaptación”. Los primeros empleados de una pequeña empresa emergente establecen de manera predeterminada los valores que formarán las bases de la cultura. Además, cuando los valores de los primeros empleados están alineados, el equipo obtiene buenos resultados. Cuando la empresa emergente intenta replicar su cultura a medida que crece, contratando personas que “se adaptan”, comienza a desarrollar un pensamiento de grupo y a entorpecer su propio desarrollo.

Grant establece que, en su lugar, las empresas en crecimiento deberían buscar “personas originales”. Deberían buscar personas que puedan contribuir con conductas y actividades que ayuden a moldear la empresa y su cultura en una versión nueva y mejorada de sí misma, con el fin de cumplir mayores objetivos.

Esto no significa que deberías abandonar tus valores fundamentales o dejar de evaluar si los candidatos comparten esos valores. Los valores de la empresa son su base, y a menos que se produzca un cambio radical en la empresa, siempre lo serán. Lo que se aconseja son “incorporaciones” significativas. Es recomendable “incorporar” los elementos (las conductas y las actividades) que ayudarán a mejorar la cultura base.

Contratar según el “valor agregado cultural” mantiene la importancia de contratar en base a la alineación de valores fundamentales, mientras al mismo tiempo se destaca (y se recuerda) la importancia de las nuevas contribuciones a la hora de nutrir una cultura saludable, diversa e innovadora a medida que crecemos.

Probablemente esa es la razón por la que empresas comoPandora, Greenhouse y Lattice adoptaron por completo el concepto de “valor agregado cultural” en sus procesos de contratación.

La dificultad de contratar según el valor agregado cultural

El concepto de “valor agregado cultural” marca una gran mejora en cómo consideramos la contratación. Pero, ¿cómo lo ponemos en práctica?

Contratar según el “valor agregado cultural” presenta algunos de los mismos riesgos que contratar según la “adaptación a la cultura laboral”. Según se analizó con anterioridad, la parte de “cultura laboral” de ambos términos requiere que las empresas contraten en base a valores. Aunque lo “que” necesita hacerse es claro, nunca existió un buen proceso para el “cómo” hacerse... hasta ahora.

Chatman sugirió en su artículo de 1991 que tanto las organizaciones como las personas deben obtener información sobre los valores de cada uno de ellos antes de tomar cualquier decisión sobre la contratación. Esta información se puede reunir “quizás haciendo preguntas” que revelen esos valores.

Cuando la “adaptación a la cultura laboral” empezó a volverse “corrupta”, esas preguntas se convirtieron en la “prueba con cerveza”, qué música escuchas cuando conduces y otras preguntas cuyo objetivo era obtener información superficial e irrelevante. Con la reevaluación de la “adaptación a la cultura laboral”, aquellas preguntas se transformaron en preguntas de entrevista estructurada que tenían como objetivo comprender a los candidatos a un nivel más profundo.

Llevar a cabo entrevistas estructuradas significa que el comité de contratación determina con anticipación lo que buscan en un candidato ideal y construye preguntas para evaluar a los candidatos según esos requisitos. El sistema de seguimiento de postulantes (ATS) de Greenhouse incluso agregó una sección especial en sus tarjetas de puntuación para las entrevistas basadas en el “valor agregado cultural”, en donde los equipos de contratación pueden enumerar los valores que evaluarán y tomar notas sobre las respuestas de los candidatos.

Aunque son útiles, depender de preguntas de entrevista dificulta medir la alineación de manera coherente. Los datos de las entrevistas son cualitativos por naturaleza y suelen verse más influenciados por la impresión que tienen los entrevistadores del candidato que por los valores o las conductas propias de este. Además, las notas que se toman durante las entrevistas no pueden revisarse, evaluarse y calificarse de manera objetiva y medible.

Analicemos dos famosas ilusiones ópticas para ejemplificar el punto.

¿De qué color son los corazones de la imagen a continuación?

Respuesta correcta: son todos del mismo color. Tu cerebro, no obstante, interpreta el valor del color de cada corazón de forma diferente según su contexto inmediato.

 
					Ilusión óptica con corazones

Fuente de la imagen (modificada)

A nivel cognitivo, puede ocurrir un efecto similar cuando tratamos de medir valores mediante preguntas y respuestas. Cada entrevistador y cada candidato pueden interpretar una pregunta o respuesta sobre un valor específico de forma diferente según sus experiencias previas con ese valor y su experiencia personal en la entrevista.

Las cosas solo se complican más cuando los entrevistadores comparan las notas de diferentes candidatos. Lo que observan se parece a la famosa ilusión de la “pared de la cafetería”.

 
					Ilusión óptica con líneas

Fuente de la imagen (modificada)

Todas las líneas son paralelas porque, precisamente, las unidades de medición ni siquiera se alinean; el observador, en su lugar, percibe una imagen dada vuelta.

Los datos cualitativos de las entrevistas pueden ser muy útiles cuando intentas ahondar aún más y entender mejor los puntos específicos sobre el candidato. Pero, sin una base objetiva por donde comenzar, pueden llevarte por mal camino.

Según lo indican Joeri Hofmans y Timothy A. Judge en su artículo de la revista Harvard Business Review, “no puedes determinar la adaptación a la cultura laboral (o el valor agregado cultural, en nuestro caso) sin una medición adecuada. Esta consiste en tres pasos:

  1. En primer lugar, necesitas medir los valores reales de la organización o del equipo. Esto se obtiene midiendo los valores de cada empleado de la organización del equipo con un instrumento de valores estandarizado.
  2. En segundo lugar, ya que el objetivo es comparar los valores del candidato con los de la organización o del equipo, la evaluación de valores del candidato debería realizarse usando el mismo instrumento estandarizado.
  3. Por último, se recomienda que compares objetivamente el perfil de valores del candidato con el de la organización o del equipo en general. Usar algoritmos puede ayudar a minimizar el sesgo en este paso”.

At TestGorilla, we’ve built precisely this measurement tool to help you define, measure, and determine the alignment of values and behaviors between your organization and your candidates so you can hire for culture add reliably and objectively. Let’s see how it works! 

La prueba de cultura de TestGorilla: contratar según el valor agregado cultural de forma objetiva

Para medir algo de manera objetiva necesitas evaluarlo frente a una medición estandarizada. Para medir muchas cosas de forma objetiva, necesitas evaluarlas a todas frente a la misma medición y comparar los resultados.

That’s no revelation. It’s the reason we have things like rulers, scales, and standard cup sizes. It’s also the reason we offer skills tests at TestGorilla. A candidate’s years of experience can’t reveal how skilled the candidate is in an area and how skilled they are in comparison to other candidates. A standardized skills test can. 

La prueba de cultura de TestGorilla hace lo mismo, pero para la cultura laboral. Comienza estableciendo el estándar de la cultura mediante un cuestionario que completas, y luego emplea el mismo instrumento para medir la alineación de los candidatos.

The test evaluates alignment on two parameters: 

  1. Valores: medimos cómo se alinean los valores personales del candidato con los valores organizativos.
  2. Conductas: medimos cómo las conductas que cada candidato exhibe en el puesto se alinean con las conductas que buscas incorporar en el equipo a través del puesto específico.

The first part of the test helps you build a strong foundation by measuring the alignment of values between your organization and your candidates. The last part helps you determine and evaluate the behaviors that will round out your team and its current culture into a more diverse and innovative group.

How the test measures values and behaviors

To measure the two parameters for the culture add test and set a standard for your candidates, we give you a list of relevant words in each category and ask you to rate their importance on a scale of one to five. 

Luego, les presentamos a los candidatos las mismas listas de palabras (sin mostrarles tu clasificación) y les pedimos que elijan 10 palabras de cada categoría que más se aplican a ellos. Después de que los candidatos presentan su elección, se les otorga automáticamente una puntuación según la clasificación que proporcionaste. De esta forma, puedes ver qué tan bien se alinean los candidatos con tu organización.

In addition to overall comparison scores, you can also see the specific words each candidate chose, so you can discuss their choices and what they mean to them at a deeper level during a culture add interview to understand why the candidate made certain choices. These discussions can provide additional context about how candidates align with your team and the contributions they can make to your culture.  

Los valores se aplican a toda la organización, y deberías mantener las mismas clasificaciones en todos los puestos.

Algunos ejemplos de valores incluyen lo siguiente:

  • Logros
  • Igualdad
  • Independencia

Muchos de los valores de nuestra lista no se corresponderán con las palabras exactas que usas para definir los valores de la empresa, pero está perfecto. De hecho, en realidad puede beneficiarte, ya que los candidatos no podrán adivinar con rapidez tus 10 valores más importantes según el sitio web de la empresa.

Las conductas se relacionan con cómo el candidato aborda su trabajo y lo que consideras fundamental para el éxito en un puesto determinado.

A diferencia de los valores, las conductas deseables variarán según el puesto en base a las necesidades de este y la composición actual del equipo.

Algunos ejemplos de cualidades incluyen lo siguiente:

  • Ser analítico
  • Ser diligente
  • Ser útil

Si seleccionas candidatos según las conductas particulares en base al puesto (y si defines aquellas conductas con anticipación), puedes identificar y entrevistar a una lista diversa de empleados. Esto se debe a que observar las conductas de manera estandarizada en todos los candidatos evita realizar evaluaciones y suposiciones subjetivas que se basan en factores como los antecedentes, la raza, la etnia, el género y demás parámetros que podrían influir (de manera inconsciente) tu evaluación del candidato.

De manera similar a las conductas, se pueden priorizar los intereses de acuerdo con la composición actual del equipo. Por ejemplo, si tienes un equipo de personas prácticas, puedes equilibrarlo contratando a una persona que prefiera lidiar con la estrategia.

Rating what you’re looking for in a new team member across the parameters of values and behaviors will allow you to define both the core of your culture and the additions you’re looking to bring into it through your new hire.

Mantener la objetividad en las mediciones del valor agregado cultural

Una herramienta de medición estandarizada resuelve la mitad del problema de objetividad al momento de medir el valor agregado cultural, o al medir lo que sea. La otra mitad del problema de objetividad no yace en el instrumento, sino en las personas que lo usan.

A pesar de nuestras mejores intenciones, existen dos cosas que pueden hacer que perdamos nuestra objetividad: el sesgo implícito y el deseo de complacer. La forma en que desarrollamos la prueba de cultura te ayudará a protegerte de ambos.

Prevenir el sesgo implícito. Los instrumentos estandarizados no pueden ayudarnos a obtener respuestas objetivas si aplicamos dobles estándares (o incluso varios) en la lectura de los resultados. Los dobles estándares pueden aparecer a través del sesgo implícito. No deseamos ni intentamos juzgar a los candidatos de forma diferente, pero algunos detalles sobre ellos (su edad, etnia, género, marca de zapatos o lo que sea) dan lugar a la toma de decisiones inconscientes sobre ellos que puede afectar cómo interpretamos lo que dicen y cómo se desempeñan.

Para evitar el sesgo implícito, te pedimos que completes los cuestionarios para determinar y medir los valores, las conductas y las actividades que buscas en los candidatos antes de reunirte con cualquiera de ellos o ver sus resultados. Esto ayuda a mantener objetiva tu evaluación y te permite evaluar a cada candidato según su puntaje, no en base a tu percepción de ellos de acuerdo con factores externos.

Superar el deseo de complacer de los candidatos. Los candidatos quieren impresionarte. Quieren caerte bien y que les ofrezcas el trabajo. Aunque el entusiasmo es importante, el afán excesivo de complacer puede perjudicarte a ti y al candidato porque no te permite medir de forma adecuada la alineación de los valores.

Cuando los candidatos realizan la prueba cultural como parte de la postulación a la empresa, no pueden brindarte respuestas “ideales” según cómo respondas a ellos en una conversación o lo que miden sobre ti y la empresa durante la entrevista. Esto te permite controlar su deseo de complacer para que puedas realizar una evaluación más objetiva de lo que cada candidato aportará en el puesto.

Además, el plazo límite de la prueba (los candidatos tienen 10 minutos para completarla) te ayuda a mantenerlos en rumbo y a que sean honestos. No tienen tiempo de investigar sobre la empresa en un intento de descifrar qué valores, conductas o actividades seleccionaste. Asimismo, la invitación a la evaluación no especifica qué pruebas se incluyen, por lo que no pueden preparase realmente para ella.

Incluso si el candidato intenta investigar de inmediato sobre la empresa, los mecanismos contra la trampa de nuestra plataforma probablemente evitarán que lo haga. El software rastrea cuando el candidato abandona la ventana de la prueba, y toma imágenes aleatorias de los candidatos durante la evaluación que muestra si están usando dispositivos móviles para investigar.

Con estas medidas en orden, puedes revisar y evaluar objetivamente los resultados de los candidatos, y sabrás que cada persona contestó de la forma más honesta posible.

Comienza a contratar según el valor agregado cultural hoy mismo

Una cultura sólida que evoluciona y crece junto con tu empresa puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de la organización.

The culture add test helps you find candidates who share your organization’s core values and who bring the behaviors that matter most for growing your team. Focusing on the combination of these core elements will keep you from basing your evaluation on extraneous factors that can introduce bias and contribute to your company’s diversity, innovation, and overall success.
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